L’imprenditore previdente, saggio che raggiunge il successo: le regole d’oro, ovvero la filosofia di Amundsen

  1. Ama il benessere, non il denaro;
  2. Ama i suoi collaboratori, ma non li vizia;
  3. Ama i suoi clienti, ma ne cerca continuamente di nuovi;
  4. Ama i suoi prodotti, ma non li considera migliori degli altri;
  5. Fa tornare i conti aziendali, prima dei suoi;
  6. Imprenditore è importante, non arrogante;
  7. Cerca le giuste risorse, ma sa che non basteranno mai;
  8. Rispetta le banche e gli enti finanziatori, ma lavora per farne a meno;
  9. Ha bisogno di tutti e di nessuno;
  10. Persegue lo sviluppo, ma non lo fa a debito;
  11. È sapiente, non saccente;
  12. Sul suo sapere aggiornato, fonderà la sua autorevolezza;
  13. Apprende e usa le nuove tecnologie, perché in esse sta il segreto della competitività;
  14. Sa che il sapere richiede applicazione, dedizione, sacrificio;
  15. Sarà l’esempio, non la facciata;
  16. Farà comunicazione, non pubblicità;
  17. Cercherà il consenso, ma non dipenderà da esso
  18. Sarà umano, mai disumano;
  19. Dirà la verità a chi la può capire;
  20. Premierà il merito e il talento, mai il ruffianismo;
  21. Nel business vige una regola assoluta: o tanti soldi o tanto tempo;
  22. Gestisce con saggezza gli errori, ma non li considera nè peccati, nè colpe;
  23. Deve avere l'approccio del combattente "non sempre cavaliere";
  24. Deve sapere che combatterà tutta la vita;
  25. Deve sapere che, specie oggi, "chi fa da se, fa abbondantemente per tre".
  26. Se apre un cerchio lo chiude sempre. Sono in gioco la sua immagine e la sua credibilità
  27. Sa che la sua immagine e la sua credibilità sono la dotazione fondamentale della sua azienda
  28. E' attentissimo al concetto di feed-back

Il caso Isacco srl., una piccola impresa dalle relazioni difficili.

Imprenditore noi affermiamo che le vere difficoltà nell’operare cambiamenti nella piccola azienda, sono da una parte ignoranza di base organizzativa e di base tecnologica e, dall’altra, di gestione del personale (molto particolare) che c’è in una piccola azienda, dati i vincoli di carattere umano che si instaurano e che sono veicolo (poche volte) e freno ( la maggior parte delle volte).  Tipo la sindrome di Stoccolma.

La ditta Isacco srl è una tintoria di grande tradizione. Piccola struttura, il titolare è un direttore di produzione e capo tintore, e conta con 20 operai di cui 10 extracomunitari.

Molte relazioni e dipendenze, dal momento che il titolare fa parte di una famiglia con altre attività imprenditoriali nel campo dei tessuti.

Questo rapporto ha creato vincoli ed interconnessioni che se d a una parte a volte favoriscono il business altre volte lo ostacolano di brutto anche strategicamente.

Un cliente importante è una confezione di tessuti d’arredo gestita dal fratello.

I pagamenti e la cassa globale vengono tenuti saldamente dalla madre,c he non compare, ma c’è (e diamine se c’è).

Il Margine di Contribuzione è al limite, ancora lavorabile per la sicurezza dell’azienda, ma molto altalenante e mediamente in decremento. Per il signor Isacco è frustrante subire questa realtà che gli è ben presente e il fatto che prestazioni e risultati della sua azienda dipendono dagli umori del fratello e dalla cassa della madre.

Decide di fare qualcosa, anche perché gli altri clienti e i fornitori cominciano a capire questa situazione e lo mettono in croce. I clienti vecchi gli danno poco MdC, quelli nuovi sono pochi e difficili da affezionare, perché nel giro si parla e questa sua dipendenza non piace in quanto limita le sue decisioni e le sue capacità di prendere impegni specie sui pagamenti.

Decide di interpellare Amundsen e lo vende al fratello come sistema per ridurre i costi. Il fratello ne approfitta per fargli tagliare i costi dove va bene a lui e cioè in generale col personale.

Amundsen gli dice che il problema non è lì, ma Isacco dice accontentiamo così introduciamo il vero spirito di Amundsen dopo. Così abbiamo fatto.

Intanto abbiamo introdotto il metodo su fronti più asettici, come la officina, con risultati importanti poiché lì abbiamo trovato un capo tintore marocchino con gran voglia di fare e con talento, che ben guidato seguendo il metodo è riuscito a dare una impostazione competitiva, migliorando le prestazione dell’officina del 20% sia in termini di costi sia in termini di tempo. Ma il fratello a questo punto, ha cominciato a mettere i bastoni tra le ruote in quanto aveva del fratello un’opinione non buona e lo stimava poco. Pertanto ha stoppato tutto, temporaneamente.

Isacco si rivolge alla madre che però non lo appoggia. Non capisce perché, ed è grave, perché non si rende conto che non sono le buone ragioni a convincere molte volte, ma i rapporti di forza e/o affettivi.

Ma sei mesi dopo lo stallo fa una sgarbo al fratello “cocco di mamma” e il cocco di mamma la vorrebbe ripagare usando strumentalmente il vero spirito di Amundsen, che è di preoccuparsi del bene dell’azienda.

Isacco, che in fondo è un buono, lo convince che la cosa giusta da fare è impostare Amundsen come metodo comune per sfruttare legittimamente le sinergie e di limitare il ruolo della madre in quanto esercitante un’azione importante non in termini oggettivi ma di arbitrio e peggio umorale.

Così l’azione di Amundsen sui numeri influenza molte volte i rapporti e li pilota verso il meglio.

Anche in questa vicenda lo strumento in sé si rivela poca cosa rispetto alle persone a capo e ai loro rapporti.

Questo è un grande punto di forza di Amundsen, che punta sui numeri, ma non vince coi numeri: vince selezionando e formando le persone giuste.

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